Tomar a medida certa

Cresce o número de empresas que adotam o assessment para avaliar as competências de possíveis talentos e ajudá-los a traçar o futuro

Fabíola Lago

Claudio Nagib sempre achou que não era muito bom de números, mas que nos quesitos inovação, criatividade e empreendedorismo, ia bem. Porém, foi um programa de assessment que o surpreendeu em suas habilidades. Passou bem na avaliação numérica e não era tão inventivo quanto imaginava. Confirmou uma competência: a boa comunicação. Surpreso também ficou com o resultado positivo de sua avaliação: foi promovido de coordenador de RH a gerente de treinamento da Holcim do Brasil, quarta maior empresa fabricante de cimento, com 1,7 mil funcionários, 160 deles em cargos de liderança. Hoje, é Nagib quem gerencia os processos de assessment na empresa.

Com o significado de avaliação em inglês, o assessment é uma ferramenta de gestão que vem ganhando a atenção de um número maior de empresas. Dados da consultoria Franquality confirmam essa tendência: a procura por esse programa aumentou em 70% de 2005 para 2006. E tudo indica que deve ultrapassar esse percentual em 2007. "Desde 1989 já existia uma metodologia desenvolvida, mas, nos últimos cinco anos, a demanda cresceu em conseqüência das organizações trabalharem com menos pessoas, que têm que ser fantasticamente competentes", avalia Luciana Pimenta, consultora sênior da Franquality.

Quem também comprova esse crescimento é a Korn/Ferry. Segundo Fernanda Pomin, sócia líder da prática de desenvolvimento de soluções de liderança da consultoria, o número de projetos para empresas que buscaram melhorar seus resultados por meio de seus próprios executivos cresceu quase 200% em 2006, quando comparado ao número de projetos de 2005.

Fernanda acrescenta que essa procura se dá porque é mais do que comprovada a existência de uma correlação direta entre profissionais engajados e resultados. "Pessoas comprometidas dedicam esforço extra, produzem mais e ainda energizam suas equipes, criando um círculo virtuoso em que entusiasmo gera mais entusiasmo, que gera mais resultados, que gera ainda mais entusiasmo", avalia.

Especialistas afirmam que o assessment garante conhecer melhor as pessoas a partir de critérios confiáveis e gerir o conhecimento organizacional de forma planejada. E isso tem favorecido o segmento de consultorias. Outro aspecto é o cenário competitivo das empresas, principalmente as globais, que estão convencidas de que o capital humano é um diferencial decisivo no ganho de mercado - e a dificuldade de se encontrar profissionais externamente alinhados com os modelos de competências desenhados pelas organizações. Por isso, há uma valorização na ocupação de posições-chave com pessoas da casa. A vantagem é que elas já conhecem a cultura da empresa e, motivadas com a possibilidade de promoção, são mais produtivas e estimuladas a encontrar soluções para alcançar as metas traçadas.

Nagib, da Holcim: surpresa quanto às competências que achava ter

Na Holcim, por exemplo, a política da gestão de RH em nível global é utilizar dois terços de seus quadros nas vagas abertas para os níveis de liderança. A organização já havia realizado o assessment em 2001, mas foi em 2004 que investiu no programa para todo seu nível gerencial como ferramenta de apoio para planos de sucessão, transferências internacionais, promoções, recrutamentos interno e externo e para a avaliação do potencial para ocupação de vagas de liderança no futuro.

"Somente seleção e entrevista têm se mostrado insuficientes para a contratação. Atualmente, os candidatos são muito bem treinados para dizer aquilo que o RH espera ouvir. O assessment também é um apoio importante para explicar ao gestor que vai preencher a vaga porque determinado candidato é bom ou inadequado para aquela função", observa o gerente de treinamento da Holcim.

O programa permite um mapeamento detalhado das competências do quadro de funcionários, possibilitando o desenho de planos de sucessão; o direcionamento de carreiras, promoções, transferências para outras unidades da empresa fora do país e um backup, no caso de afastamentos de profissionais-chave para a empresa. E um dos benefícios mais destacados por quem implanta ou passa pelo processo é a transparência nos critérios para promoção, tornando claro a todos porque determinado executivo passou a ser diretor e não os outros candidatos.

Para Nagib, o apoio da presidência e da alta diretoria na implantação do programa foram fundamentais para o bom resultado na Holcim. "Tivemos boa receptividade, mas existem os dois lados da moeda: uns elogiam por usarmos uma ferramenta dessa qualidade, agradecem por serem expostos a esse processo e acham o projeto extremamente profissional. Mas quando o executivo não é promovido para o cargo desejado ou recebe uma avaliação mostrando seus pontos fracos, o processo é questionado", conta.

Sobre o papel das consultorias na implantação de assessment, Nagib acredita que o segmento deva crescer. "O programa esbarra um pouco nos custos. Por conta desse quesito, algumas empresas ficam sem condições de implementá-lo. Mas seria impossível criar uma equipe própria dentro da empresa para aplicar o assessment. São profissionais muito especializados, o que resultaria em um custo altíssimo."

Marcon, da DHL: ter relatórios menos teóricos e mais aplicáveis

Para Maurício Marcon, diretor de RH da DHL Brasil, empresa especializada em transporte expresso, as consultorias que melhor entenderem a demanda do cliente sairão na frente. "Existem várias propostas no mercado, mas quase todas oferecem a mesma coisa. São pouco conclusivos. Dentro do escopo geral, acho que as consultorias deveriam dar análises mais precisas. É preciso ter relatórios menos teóricos e mais aplicáveis", analisa.

Apesar da crítica, Marcon acredita que a relação custo/benefício do assessment vale a pena porque legitima o processo. "Principalmente porque em um grupo em que todos podem ocupar um vaga, aquele que for promovido não terá problemas com os antigos pares, uma vez que eles saberão exatamente porque outro foi o escolhido, e eles não."

Em 2006, a DHL aplicou o assessment pela primeira vez para substituir uma vaga de vice-presidência com talentos internos. Foi reunido um grupo de executivos na área comercial para participar do programa. William Moraes, selecionado para ocupar a vaga, sentiu-se beneficiado: "Mostrou que a decisão foi idônea, feita com imparcialidade. Comuniquei meu objetivo, de ocupar a diretoria comercial, e isso foi alcançado. Agora montamos um plano de ação para os que não ocuparam o cargo, para desenvolver suas potencialidades", diz William.

Marcon destaca que é imprescindível que o programa tenha continuidade; após detectar as necessidades de desenvolvimento, devem ser feitos planos de ação para treinamento e fortalecer aquelas competências em que o executivo apresenta deficiências. "Não adianta, depois do assessment, pressionar por resultado, sem dar atenção à demanda de treinamento daquele profissional", ressalta.

Demandas

A consultora Luciana Pimenta conta que o poder transformador do assessment pode ser potencializado quando, já na devolutiva, o participante recebe da empresa orientação e estímulo para desenhar o próprio plano de desenvolvimento. Pode ser um coaching, uma pós-graduação ou mesmo atividades diferenciadas dentro da própria empresa. "Os gestores das áreas de negócios têm um importante papel a desempenhar nesse momento, ao alinhar prioridades, provocar e dar apoio às ações práticas, contando com o apoio da área de RH", destaca Luciana.

Eliana, da SulAmérica: privilegiar a prata da casa

Um programa de assessment é mais do que uma avaliação profunda sobre os profissionais da empresa. Ele tem início com a análise da estratégia, demandas atuais e futuras, competências estratégicas e funcionais da organização. Se vier acompanhado de avaliações 360°, por exemplo, melhor. São realizados o levantamento e a análise criteriosa do perfil de cada profissional, com entrevistas e atividades vivenciais, fazendo com que a organização identifique talentos, desenvolva competências e alinhe performance às expectativas de resultado da organização.

Para isso, o modelo de competências, alinhado à estratégia da empresa, deve estar estruturado, para que o assessment reflita na busca - ou aprimoramento - de quadros que estejam dentro dessas necessidades. Uma das preocupações dos membros de um conselho de administração, por exemplo, no que se refere à gestão de pessoas, é a continuidade da estratégia traçada para a organização; com a saída de um diretor, por exemplo, pode haver um hiato nesse processo, causado pelo tempo que a empresa vai levar para encontrar quem o substitua.

Com 5,6 mil funcionários, a SulAmérica criou seu Assessment Center, parte de um extenso programa que busca aprimorar os profissionais da casa para recolocações internas e até internacionais. Começou com um banco de talentos, que identificou inicialmente 90 profissionais com alto potencial de desenvolvimento no segundo semestre de 2005 e, já no final daquele ano, foi feita a primeira sessão de assessment, que consistia em estudos de cases relacionados ao mercado de seguros.

Cada participante tem dois dias para desenvolver o estudo com uma linha de raciocínio, e dar um posicionamento frente à competência da empresa. O trabalho pode ser feito em grupo ou individualmente. Em alguns casos, essa exposição é feita para executivos de outras áreas da SulAmérica, que funcionam como uma banca de avaliação - e também como uma forma de aproximar, desde já, esses futuros talentos para diretores e superintendentes.

"Às vezes, a pessoa ocupa uma função técnica em que não tem muita oportunidade de mostrar sua habilidade de trabalhar em grupo. Os participantes gostam porque percebem quais são seus pontos a serem trabalhados", afirma Eliana Marino, superintendente de RH da SulAmérica. Ela também pontua que esse não é um trabalho isolado: trata-se de um direcionamento de carreira para melhorar as competências desejadas. Começa com o programa de talentos e com um levantamento de potencial; e aí entra o Assessment Center com estudos de cases e depois a definição de um plano de desenvolvimento para as competências com ações específicas, que pode ser um coaching ou treinamento in company.

"As pessoas que entram no seleto banco de talentos estão lá por conta de seu comportamento frente às competências gerenciais e funcionais da empresa", reforça Eliana. Elas podem ser indicadas para planos de sucessão e situações de backup (quando um profissional sai de forma imprevisível ou por motivos de doenças) para que alguém assuma sua função com o preparo necessário.

Desde que foi implementado, o projeto da SulAmérica teve vários movimentos de promoção, verticais (hierárquicos) e horizontais. Segundo Eliana, também é uma forma de entender o "nível de prontidão" na empresa, quando é necessária uma recolocação de emergência. Só esgotadas as possibilidades do banco de talentos é que a SulAmérica recorre a consultorias para recrutamento externo. Por exemplo, quando não tinha ninguém para ocupar uma vaga de superintendência. "Privilegiamos o que temos na casa, como princípio". Na opinião de Eliana, o Brasil está começando nos programas de assessment, mas a metodologia já é aplicada em diversos países e principalmente em empresas globais com resultados muito positivos.